Построение системы персонала в условиях кризиса: с чего начать?

В кризисной ситуации настоящего времени профессионалы высокого уровня не спешат переходить на работу в новые компании. В компаниях, где нет выстроенной системы управления персоналом, нужно в срочном порядке проводить меры по оптимизации затрат, в том числе и за счет средств фонда оплаты труда. Тогда остро встает вопрос: с чего начать выстраивать систему персонала?

В прошлые годы ответ был бы простым – нанять того, кто скажет - как. А что, если вновь пришедшие руководители увольняются, не успев включиться в работу?

Игнорировать текучку управленцев одного направления опасно, нужны экстренные меры. Попробуем решить эту задачу на примере кейса.

Характеристики компании:

Компания из сферы маркетинга и пиара. Общая численность 200 человек. На рынке 6 лет. Позиции достаточно устойчивы.

Вас пригласили возглавить HR-подразделение. Знакомство с компанией и руководителями выявило следующее положение дел.

Компания занимает устойчивое положение на рынке, но за последние полтора года изменилась целевая аудитория потребителей услуг. Если раньше рост количества клиентов был буйным и непредсказуемым, то сейчас компания ориентирована на крупных игроков государственного сектора. В связи с этим изменилась структура поступления оплаты за оказанные услуги. В компании существуют задержки по заработной плате.

Ранее компания только росла, и набор персонала производился без планирования на условиях доверия руководителям профильных подразделений. В настоящий момент бизнес-процессы находятся в стадии описания. Выявлено, что 40% персонала компании не включены в активную деятельность, а ходят на работу и ожидают заданий.

Компанию возглавляет женщина, медийный персонаж: харизматичная и эмоциональная. Стратегию развития не озвучивает. Проблемы начинает решать, когда они "стучатся в дверь".

Средний менеджмент конструктивен и в текущих обстоятельствах старается выполнять основную массу работы лично, чтобы знать всю ситуацию по проектам изнутри и быть готовым предоставить отчет по запросу руководства. Работу с подчиненными не ведут, так как не могут оценить, что можно делегировать, а в чем нужно личное участие.

В связи с финансовым положением компании принято решение, что нужно уволить с минимальными затратами 30 человек и еще 40 перевести на проектную работу с условием привлечения их в будущем к разовой и срочной работе на проектах.

Регламентирующие документы в компании составлены формально.

HR-подразделение состоит из 4-х человек (менеджер по подбору офисного персонала, инспектор по кадрам и 2 рекрутера по подбору временного персонала).

Задание:

выявить проблемы в сфере управления персоналом;

составить структуру HR-подразделения;

предложить формат привлечения персонала на временные проекты;

в крупных кубиках составить долгосрочный план развития HR-подразделения.

Решение кейса:

Основными проблемами компании являются:

эмоциональность руководителя и отсутствие озвученного направления движения компании;

среди топ-менеджмента нет сильных управленцев, готовых выстраивать четкую линию работы своего подразделения;

средний менеджмент работает вместо рядовых сотрудников;

рядовые сотрудники предоставлены сами себе;

грядущее увольнение большого количества работников и переход многих из них к работам по договорам подряда.

Долгосрочное планирование:

Сформировать систему работы с персоналом, привлекаемым на временные проекты.

Разработать систему постоянного притока персонала для выполнения временных работ (вузы и другие источники);

Разработать систему адаптации и обучения временного персонала;

Создать систему карьерного планирования и выдвижения в кадровый резерв;

Создать систему мотивации для временного персонала.

Разработать совместно с другими подразделениями систему обмена информацией внутри компании, в том числе и для мониторинга участия всех категорий работников в текущих проектах.

Для осуществления текущих задач численности HR-подразделения достаточно. Функции между сотрудниками нужно распределить следующим образом:

Рекрутеры (переводятся на сдельную систему оплаты труда) – предоставляют поток кандидатов на временные проекты.

Менеджер по подбору персонала – подбирает персонал на вакансии с постоянной занятостью, осуществляет мероприятия по адаптации всех категорий персонала, координирует обучение временного персонала, координирует деятельность рекрутеров.

Инспектор по кадрам- ведет учет персонала согласно законодательству, координирует обучение временного персонала, отслеживает сроки работы по временному персоналу и своевременно оформляет необходимую документацию.

Первоочередные меры:

Провести сокращение численности в соответствии с трудовым законодательством.

Организовать среди уволенных очередность на участие в проектах.

Составить план разработки информационной среды, назначить ответственных за выполнение этапов руководителей.

Создать кадровый резерв из числа постоянных работников.

Похожие публикации

Как IT-компании способствуют развитию торговых сетей

Как IT-компании способствуют развитию торговых сетей

​Компании, занимающиеся информационными технологиями, всегда готова помочь в развитии любого бизнеса. За счет внедрения современных технологий магазинам и фирмам, осуществляющим продажу определенной продукции, удастся получить качественное продвижение на рынке. Разберемся, каким же образом?
Российский проект «Кнопка жизни»

Российский проект «Кнопка жизни»

​Стартап «Кнопка жизни» начал свою работу в 2010 году. Суть этого медицинского сервиса заключена в том, что его пользователю дают оборудование, где в случае ухудшения состояния здоровья он просто должен нажать на кнопку.